Il a été démontré que les entreprises qui donnent la priorité à une infrastructure numérique agile enregistrent une croissance des bénéfices 1,8 fois supérieure à celles qui évitent ou retardent les initiatives visant une transformation numérique.
Il a été démontré que les entreprises qui donnent la priorité à une infrastructure numérique agile enregistrent une croissance des bénéfices 1,8 fois supérieure à celles qui évitent ou retardent les initiatives visant une transformation numérique.
Vu les conséquences des bouleversements du marché mondial (p. ex., la pandémie et le brusque passage au travail à distance), rien d'étonnant à ce que la 11e enquête annuelle sur les investisseurs du Boston Consulting Group (BCG) révèle que la création de valeur à long terme doit constituer la priorité des dirigeants.
Selon le cabinet, investir de façon plus agressive dans des fonctionnalités et technologies numériques reste le meilleur moyen d'y parvenir.
« Tandis qu'ils se préparent aux potentiels défis à court terme, il est primordial que les dirigeants investissent également de sorte à assurer le succès de leur entreprise dans les cinq années à venir et au-delà », a déclaré l'une des personnes interrogées.
De la même manière, Gartner anticipe que les entreprises qui consacrent un budget informatique élevé au cloud occuperont à l'avenir une position de leaders numériques reconnus.
Malgré les attentes selon lesquelles la transformation numérique pourrait constituer la réponse à court et long terme aux questions en constante évolution du marché, le coût excessif des projets informatiques avortés démontre qu'elle n'a rien de la solution miracle espérée par la plupart des dirigeants.
Fin 2020, le BCG estimait que 70 % des projets de transformation numérique ne produisaient pas les résultats escomptés.
Un rapport émis en 2020 par le Consortium for Information & Software Quality estimait à 260 milliards de dollars le coût total de projets de développement avortés dans les entreprises états-uniennes, tandis que le coût total imputé aux opérations ayant échoué en raison de logiciels de mauvaise qualité était estimé à 1 560 milliards de dollars.
Malgré les défis auxquels ils étaient confrontés, l'enquête du BCG montrait que 80 % des dirigeants et responsables de la transformation numérique interrogés, tous secteurs confondus, prévoyaient d'accélérer leurs initiatives, 65 % d'entre eux ayant dans l'idée d'augmenter leurs investissements. Ainsi, comment ces dirigeants font-ils pour passer outre ces chiffres préoccupants alors qu'ils abordent leurs propres projets ?
Pour qu'une stratégie d'implémentation informatique soit réussie, il convient tout d'abord de définir ce qui constitue la réussite du projet, de déterminer ce qui la menace le plus et d'identifier les facteurs communs aux projets couronnés de succès. Si l'équipe projet est capable d'identifier non seulement le résultat idéal, mais aussi les obstacles qui peuvent le compromettre, elle est plus à même de rectifier le tir en cas de problème.
– McKinsey, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value (Livrer de grands projets informatiques dans le respect des délais, du budget et de l'objectif de valeur fixés), 2012
La définition d'un projet informatique réussi varie probablement d'une entreprise à l'autre en fonction du périmètre, des objectifs, du budget et d'un certain nombre de facteurs supplémentaires.
Toutefois, le Project Management Institute (PMI) considère que les projets réussis sont ceux qui répondent à trois critères simples : ils sont livrés à temps, et dans le respect du budget imparti ainsi que de l'objectif fixé.
Le PMI évoque ces trois facteurs sous le nom de « triple contrainte » ou « triangle de fer ». Ils posent les bases d'une implémentation réussie.
Mais ce n'est pas toujours aussi simple. « Nous avons été témoins de nombreux projets qui respectaient la triple contrainte sans pour autant apporter de valeur à l'entreprise ou aux utilisateurs, suscitant la contrariété des sponsors de projet », explique Jennifer Lynch, responsable communication de The Standish Group.
L'inverse est également vrai, bien entendu. Nombre d'implémentations informatiques ont souffert de retards, de dépassements de budgets et de périmètres qui ne cessent de s'étendre, pour finalement générer un formidable retour sur investissement et un incroyable taux d'adoption utilisateur, malgré les défis qu'elles présentaient à l'origine.
Dans une enquête réalisée par Deloitte en 2019, 51 % des personnes interrogées prévoyaient d'augmenter le budget consacré à l'intelligence artificielle (IA) de 10 % en 2020. De plus, 80 % indiquaient avoir enregistré un retour sur investissement d'au moins 10 % suite à l'implémentation réussie d'une solution d'IA, indépendamment de la fluidité du déploiement.
Il reste toutefois préférable de partir dans l'optique de réussir plutôt que de se retrouver en difficulté après avoir gaspillé du temps, de l'argent et de l'énergie. Année après année, les entreprises réalisent que les projets informatiques couronnés de succès partagent cinq points communs, généralement absents des initiatives qui se soldent par un échec.
Cela n'implique pas la participation active des dirigeants dans le choix des prestataires, la définition de la stratégie de mise en œuvre ou la gestion du projet. Les cadres supérieurs n'ont pas à prendre part aux moindres détails d'un projet informatique au quotidien. Cependant, ils doivent comprendre et défendre l'argumentaire qui sous-tend l'implémentation. Une équipe informatique consciente d'avoir le soutien inconditionnel de ses dirigeants s'investira probablement davantage dans la réussite du projet.
Lorsque plusieurs personnes se lancent conjointement dans un processus d'implémentation très long et parfois frustrant, émotions et stress font inévitablement surface. Ce n'est pas toujours négatif : les émotions sont le lot de chacun, et les exprimer peut simplement refléter la passion d'une personne pour le projet. Toutefois, si l'un des membres de l'équipe démontre une faible maturité émotionnelle en perdant le contrôle de lui-même, en s'attribuant le mérite d'autres collaborateurs, en mentant sur sa progression ou en dissimulant des erreurs, en faisant preuve de malveillance envers un collègue, ou en faisant quoi que ce soit d'autre de mesquin, l'intégralité du projet (ainsi que le bien-être mental de l'équipe projet) peut être compromise.
Dans une équipe, peu importe le niveau de responsabilité, personne n'a envie de se contenter de recevoir des ordres et d'effectuer des tâches de bas étage. Les implémentations informatiques les plus réussies impliquent du début à la fin les personnes qui utiliseront réellement le logiciel. Interrogez vos employés sur ce qui les aiderait à gagner en efficacité, impliquez-les dans le choix de l'éditeur de logiciel et recueillez leur avis tout au long de la mise en œuvre.
Selon The Standish Group, un projet a plus de chances de réussir lorsqu'on l'appréhende comme « un moyen structuré d'améliorer l'efficacité de l'entreprise et d'optimiser un grand nombre de petits projets ou d'exigences majeures ». « L'optimisation passe par une gestion du périmètre basée sur la valeur métier relative. » En d'autres termes, faites simple. Découvrez les besoins de vos utilisateurs finaux et veillez à les satisfaire.
Il peut être tentant de recruter une équipe de consultants externes pour gérer une implémentation de A à Z. En tant qu'experts, ils en viendront sûrement plus vite à bout, n'est-ce pas ? Peut-être. Mais ils n'ont probablement pas l'expertise nécessaire à votre projet en particulier. Fiez-vous aux employés qui connaissent votre entreprise en long, en large et en travers. Ce sont les plus à même de détecter un problème ou une opportunité avant qu'il ne soit trop tard pour rectifier le tir*.
* Selon une étude réalisée par The Standish Group
– McKinsey, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value (Livrer de grands projets informatiques dans le respect des délais, du budget et de l'objectif de valeur fixés), 2012
Si les projets qui triomphent ont de nombreux points communs, il en va de même pour ceux qui échouent. En moyenne, les grands projets informatiques ne se déroulent pas aussi bien que les entreprises l'espèrent. C'est le moins que l'on puisse dire. La plupart « dépassent le budget de 45 % et les délais de 7 %, tout en offrant une valeur inférieure de 56 % à celle prévue », indique McKinsey.
La bonne nouvelle : ces échecs ne sont généralement pas dus au fait que l'entreprise a choisi le mauvais produit. La mauvaise : la question est bien plus complexe.
« Le plus grand risque d'échec ou de sous-optimisation se situe en fait du côté humain de l'équation, et non du côté technique », explique la société de conseil Implementation Management Associates.
Parce que l'être humain s'épanouit par les éloges et les gratifications instantanées, même les plus intelligents d'entre eux (ceux qui choisissent méticuleusement une nouvelle solution informatique et en conçoivent la mise en œuvre à la lettre) tombent généralement dans trois pièges :
Les entreprises font attention à leurs dépenses, en particulier dans un contexte d'incertitude économique. Impossible de leur reprocher d'opter pour une solution logicielle en raison de son faible coût. Toutefois, des coûts initiaux peu élevés se traduisent rarement par des gains financiers à long terme. Il convient de tenir compte de la valeur à long terme d'une solution (et de son probable retour sur investissement), et pas seulement de son prix initial.
Comme l'a dit le journaliste Herbert Bayard Swope, lauréat du prix Pulitzer : « Je ne peux vous donner la recette du succès, mais je peux vous donner celle de l'échec : essayez de faire plaisir à tout le monde, tout le temps. » Lorsqu'une entreprise évalue des fournisseurs, les personnes concernées ont inévitablement des points de vue différents. Mais compte tenu de l'ampleur d'un tel investissement, faire des compromis revient à ne satisfaire personne. Nommez une personne chargée de recueillir les avis de tout le monde, comparez ces avis aux objectifs initiaux du projet, puis prenez la décision qui est unilatéralement la meilleure pour l'entreprise.
Si les tactiques les plus simples sont parfois les meilleures, ce n'est pas le cas pour le déploiement d'un logiciel de plusieurs millions de dollars. Accordez à cette décision le temps et l'attention qu'elle mérite, sous peine de devoir recommencer à zéro dans quelques mois.
Même s'ils semblent surmontables, chacun de ces pièges conduit souvent l'équipe de projet au désastre. Qu'advient-il des quelque 20 % de tentatives de déploiements qui aboutissent à des échecs complets ? De nombreux projets informatiques « n'atteignent pas la ligne d'arrivée et sont abandonnés, discrètement ignorés, puis totalement oubliés, et leurs traces sont sournoisement mises sous le tapis », souligne Information Age.
Non seulement cette approche vis-à-vis de l'échec est contraire à la transparence de l'entreprise, mais elle conduit également à une appréhension à l'égard des futurs déploiements et empêche de tirer des leçons pour mieux aborder le prochain projet.
Heureusement, il est tout à fait possible de remettre un projet dans le droit chemin avant qu'il ne fonce dans le mur.
L'un des principaux signes avant-coureurs de l'échec d'un projet informatique est la dérive des objectifs de départ (« scope creep »). La prolongation des délais, du budget et des attentes indique manifestement qu'un projet pourrait être en difficulté. Mais, même si la mise en œuvre déraille à mi-parcours, cela ne signifie pas pour autant que le projet est condamné.
Plutôt que de foncer tête baissée en essayant de rattraper le temps perdu, le moyen le plus efficace de remettre un projet sur les rails est de ralentir.
Si une entreprise dispose des ingrédients nécessaires à la réussite d'un projet (soutien de la direction, maturité émotionnelle de l'équipe, implication des utilisateurs, optimisation des processus et compétences), elle peut suivre les six étapes suivantes pour redresser la barre :
Respirez un bon coup. Évacuez la frustration et le stress de la situation afin de mieux cerner les difficultés à relever.
Revenez sur la vision initiale du projet et discutez de ses objectifs de départ.
Admettez que la difficulté rencontrée n'est peut-être pas la seule. Élaborez une stratégie pour recadrer l'équipe de mise en œuvre si cela s'avère à nouveau nécessaire.
Déterminez le moyen le plus efficace de revenir à la portée initiale du projet.
Mettez le plan en œuvre. Faites une nouvelle pause à intervalles réguliers pour confirmer l'état d'avancement du projet.
Planifiez une réunion d'évaluation post-projet pour saluer la réussite de la mise en œuvre et discuter des possibilités d'amélioration pour la prochaine fois.
Selon Information Age, « le plus grand obstacle au déploiement réussi d'un logiciel d'entreprise moderne est le codage personnalisé », et « la solution réside dans les plateformes low-code et no-code ».
John Rymer, vice-président, analyste principal chez Forrester, explique que « deux aspects entrent dans la définition » de plateforme low-code.
Premièrement, « les plateformes low-code proposent des outils déclaratifs plutôt que des langages de programmation pour développer des logiciels. Il s'agit d'outils de création de diagrammes, de feuilles de propriétés, de générateurs de formulaires, etc., qui permettent de concevoir l'application sans qu'il soit nécessaire d'écrire le moindre code ».
Deuxièmement, le modèle économique utilisé pour livrer ces produits : « Ce modèle économique offre un accès très facile et peu coûteux aux plateformes low-code, poursuit J. Rymer. "Facile et peu coûteux" signifie que le prix de départ est raisonnable et que je paie au fur et à mesure que je me développe. "Facile" signifie également que je n'ai pas besoin de suivre trois semaines de formation pour prendre la plateforme en main. »
Essentiellement, la mise en œuvre d'un projet informatique sur une plateforme low-code minimise les risques et le temps consacré au codage personnalisé. Cela facilite en outre la transition entre les systèmes, casse la monotonie liée à l'itération et atténue les difficultés liées à la croissance de l'entreprise.
« Au lieu d'attendre des mois pour déployer un projet qui risque de ne jamais voir le jour, les plateformes low-code et no-code permettent aux équipes informatiques de contourner les difficultés liées aux plateformes lourdes en code », explique Information Age.
Considérez la fréquence à laquelle l'élément humain entre en jeu lorsqu'il s'agit d'évaluer la probabilité de réussite d'un projet informatique.
Imaginez maintenant à quel point ces projets pourraient être plus efficaces si cette variable était presque totalement supprimée. Les employés pourraient se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée, apporter un éclairage sur les mises en œuvre organisationnelles et bénéficier des nombreux avantages d'une plateforme low-code nouvellement mise en œuvre.
