Se ha demostrado que las organizaciones que dan prioridad a una infraestructura digital ágil consiguen un crecimiento de los beneficios 1,8 veces mayor que las que evitan o retrasan los esfuerzos de transformación digital.
Se ha demostrado que las organizaciones que dan prioridad a una infraestructura digital ágil consiguen un crecimiento de los beneficios 1,8 veces mayor que las que evitan o retrasan los esfuerzos de transformación digital.
Y con las implicaciones que plantean las convulsiones del mercado mundial (p. ej., una pandemia y el cambio brusco al trabajo a distancia), no es de extrañar que la 11ª encuesta anual a inversores del Boston Consulting Group (BCG) mostrara que la creación de valor a largo plazo debería ser la principal prioridad de los líderes.
¿Su visión sobre cómo crear este valor a largo plazo? Invirtiendo de forma más agresiva en capacidades digitales y tecnología.
"Mientras se prepara para los posibles retos a corto plazo, es importante que los directivos se formen para los próximos cinco años y más allá", afirmó uno de los encuestados.
Del mismo modo, Gartner predice que las organizaciones con un alto porcentaje de gasto en TI dedicado a la nube se convertirán en los líderes digitales reconocidos en el futuro.
Incluso con toda la expectación que rodea a la transformación digital como la respuesta a corto y largo plazo a las preguntas siempre cambiantes del mercado, el elevado coste del fracaso de los proyectos de TI revela que no es exactamente la solución milagrosa que la mayoría de los líderes esperaban.
A finales de 2020, BCG estimó que el 70 % de los proyectos de transformación digital no alcanzaron los resultados deseados.
Un informe de 2020 del Consorcio para la Calidad de la Información y el Software descubrió que el coste total de los proyectos de desarrollo fallidos entre las empresas estadounidenses se estima en 260 000 millones de dólares, mientras que el coste total de los fracasos operativos causados por un software de mala calidad se estima en 1,56 billones de dólares.
A pesar de los retos, la encuesta de BCG a altos ejecutivos y líderes de la transformación digital mostró que más del 80 % de los encuestados de todos los sectores planeaban acelerar sus esfuerzos, y el 65 % esperaba aumentar la cantidad que están invirtiendo. Entonces, ¿cómo superan estos líderes las sombrías estadísticas al abordar sus propios proyectos?
Un plan de implementación de TI exitoso comienza con la definición del éxito del proyecto, la determinación de los mayores riesgos para ese éxito y la identificación de los factores más comunes de los proyectos exitosos. Cuando un equipo es capaz de reconocer no solo el resultado ideal sino los obstáculos que pueden impedirlo, estará mejor equipado para corregir la trayectoria de un proyecto vacilante.
— McKinsey, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value [Realización de proyectos de TI a gran escala a tiempo, dentro del presupuesto y con el valor previsto], 2012
Lo que constituye el éxito de un proyecto de TI varía probablemente de una organización a otra en función del alcance, los objetivos, el presupuesto y otros muchos factores.
Sin embargo, en su núcleo, el Project Management Institute (PMI) considera proyectos de éxito aquellos que cumplen tres sencillos mandatos: se entregan a tiempo, se ajustan al presupuesto y se ajustan a los objetivos.
El PMI se refiere a estos tres factores como sus triples restricciones, o como el triángulo de hierro, y establecen el estándar mínimo para una ejecución con éxito.
Pero no siempre es tan sencillo. "Hemos visto muchos proyectos que han cumplido las triples restricciones y no devolvieron valor a la organización o los usuarios y los patrocinadores ejecutivos quedaron insatisfechos", afirma Jennifer Lynch, directora de Comunicación de The Standish Group.
Lo contrario también es cierto, por supuesto. Muchas implementaciones de TI han sufrido retrasos en los plazos, presupuestos exagerados y un alcance que se ha convertido en una bola de nieve, para ofrecer finalmente un fantástico ROI y la adopción por parte de los usuarios, a pesar de sus retos iniciales.
En una encuesta de Deloitte de 2019, el 51 % de los encuestados esperaba aumentar sus inversiones en inteligencia artificial (IA) en un 10 % en 2020, y el 80 % indicó que sus anteriores inversiones exitosas en IA habían impulsado un ROI del 10 % o más, independientemente de lo complicado que fuera el proceso de implementación.
Aún así, es mucho mejor empezar con una mentalidad de éxito que tambalearse hacia la pérdida de tiempo, dinero y energía. Año tras año, las organizaciones descubren que los proyectos de TI de éxito tienen cinco factores clave en común, los cinco factores que suelen faltar en sus homólogos sin éxito.
Esto no significa que la alta dirección participe de manera activa en la contratación de proveedores, la estrategia de implementación o la gestión de proyectos. Los directivos no tienen necesidad de implicarse en las minucias de un proyecto de TI en el día a día. Sin embargo, deberían comprender y defender el argumento empresarial que subyace a la implementación. Cuando un equipo de TI sabe que cuenta con el pleno apoyo de sus directivos, es probable que se implique más en el éxito de un proyecto.
Cuando un grupo trabaja unido para someterse a un proceso de aplicación muy largo y a veces frustrante, las emociones y el estrés están destinados a dispararse. Esto no siempre es algo malo: todo el mundo tiene emociones, y la expresión de esas emociones puede indicar pasión por un proyecto. Sin embargo, si un miembro del equipo demuestra una baja madurez emocional arremetiendo, intentando atribuirse méritos indebidos, mintiendo sobre los progresos u ocultando errores, trabajando para fastidiar a otro miembro del equipo o cualquier otra acción mezquina, todo el proyecto (y el bienestar mental del equipo del proyecto) pueden verse comprometidos.
Nadie en un equipo, independientemente de su antigüedad, quiere sentirse como un mero encargado de dar órdenes o de apretar botones. En las implementaciones de TI de mayor éxito participan las personas que realmente van a utilizar el software, de principio a fin. Encueste a los empleados sobre lo que haría su trabajo más eficaz, involúcrelos en la elección de un proveedor de software y recabe sus opiniones durante todo el proceso de implementación.
Es más probable que un proyecto tenga éxito cuando se emprende como "un medio estructurado de mejorar la eficacia empresarial y optimizar un conjunto de muchos proyectos pequeños o requisitos importantes", afirma The Standish Group. "La optimización comienza con la gestión del alcance basada en el valor empresarial relativo". En otras palabras, hágalo sencillo. Descubra lo que necesitan los usuarios finales y proporcióneles eso.
Puede resultar tentador contratar a un equipo externo de consultores para que se encarguen de la ejecución de un proyecto de principio a fin. Como profesionales, probablemente lo harán más rápido, ¿verdad? Tal vez. Pero probablemente no sean los profesionales adecuados para su proyecto específico de implementación. Confíe en los empleados que conocen la organización por dentro y por fuera. Ellos son los que probablemente detecten un problema o una oportunidad antes de que sea demasiado tarde para corregir el rumbo.*
*Según una investigación realizada por el Standish Group
— McKinsey, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value [Realización de proyectos de TI a gran escala a tiempo, dentro del presupuesto y con el valor previsto], 2012
Los proyectos que tienen éxito suelen tener muchas cosas en común (y los que no lo tienen, también). Por término medio, los grandes proyectos de TI no salen tan bien como esperan las organizaciones, por decirlo de manera suave. La mayoría "sobrepasa en un 45 % el presupuesto y en un 7 % el plazo, a la vez que aporta un 56 % menos de valor de lo previsto", afirma McKinsey.
La buena noticia: estos fracasos no suelen deberse a que la organización haya elegido el producto equivocado. La mala noticia: la cuestión es mucho más complicada.
"El mayor riesgo de fracaso o de suboptimización se encuentra en realidad en el lado humano de la ecuación, no en el técnico", afirma Implementation Management Associates.
Dado que los humanos prosperan con los elogios y la gratificación instantánea, incluso los más inteligentes (aquellos que se proponen elegir cuidadosamente una nueva solución de TI y diseñar su implementación al pie de la letra) caen en tres trampas comunes:
Las organizaciones andan escasas, especialmente en tiempos de incertidumbre económica. No se puede culpar a nadie por querer elegir una solución de software basada en su bajo coste. Sin embargo, los bajos costes iniciales rara vez se traducen en beneficios financieros a largo plazo. Considere el valor de por vida de una solución (y su probable ROl), no solo su precio inicial.
"No puedo darle una fórmula infalible para el éxito", decía el periodista Herbert Bayard Swope, ganador de un premio Pulitzer, "pero sí puedo darle una fórmula para el fracaso: intente complacer a todo el mundo todo el tiempo". Cuando una organización está evaluando proveedores, es inevitable que las partes interesadas tengan opiniones diversas. Pero con una inversión de esta envergadura, intentar transigir solo conducirá a una decisión insatisfactoria para todos. Elija a un responsable para recabar opiniones, sopéselas frente a los objetivos originales del proyecto y tome unilateralmente la decisión que sea mejor para la empresa.
Hay un momento y un lugar para abordar tácticas de "fruta al alcance de la mano", pero una implementación de software multimillonaria no lo es. Dedique a esta decisión el tiempo y la atención que merece, o corre el riesgo de tener que emprender de nuevo todo el proceso en cuestión de meses.
Cada una de estas trampas (aunque parezcan superables) suele llevar a un equipo de proyecto al desastre. Entonces, ¿qué ocurre con casi el 20 % de los intentos de implementación que resultan ser un completo fracaso? Muchos proyectos de TI "no llegan a la línea de meta y son abandonados, silenciosamente ignorados y finalmente olvidados, barriéndose sigilosamente los restos bajo la alfombra", afirma Information Age.
Este enfoque del fracaso no solo se opone directamente a la crucial transparencia corporativa, sino que provoca aprensión hacia futuras implementaciones y elude cualquier oportunidad de aprender una valiosa lección sobre cómo enfocar mejor el siguiente proyecto.
Afortunadamente, es totalmente posible enderezar un proyecto que parece estar desviándose.
Una de las mayores señales de advertencia de que un proyecto de TI va a fracasar es el llamado síndrome del lavadero. La ampliación del calendario, el presupuesto y las expectativas es una clara señal de que un proyecto puede tener problemas. Pero incluso si una organización se encuentra a mitad de camino de una implementación que se está saliendo de madre, el proyecto está lejos de estar condenado al fracaso.
En lugar de avanzar a toda velocidad, intentando recuperar el tiempo perdido, la forma más eficaz de volver a encarrilar un proyecto es reducir la velocidad.
Si una organización cuenta con los componentes necesarios para el éxito (apoyo ejecutivo, un equipo emocionalmente maduro, implicación de los usuarios, procesos optimizados y trabajadores cualificados), puede seguir estos seis pasos para enderezar su proyecto:
Tómese un respiro. Elimine la frustración y la ansiedad de la situación para poder ver los retos con mayor claridad.
Revise la visión original del proyecto y discuta sus objetivos iniciales.
Reconozca que el reto actual puede no ser el único. Desarrolle una estrategia para realinear el equipo de implementación si vuelve a ser necesario.
Averigüe el camino más eficiente y eficaz para volver al alcance original del proyecto.
Ponga en marcha ese plan. Vuelva a hacer una pausa, de forma regular, para confirmar el estado del proyecto.
Programe una reunión de evaluación posterior al proyecto para celebrar el éxito de la aplicación y discutir las oportunidades de mejorar el proceso para la próxima vez.
Information Age afirma que "la mayor barrera para implementar con éxito el software empresarial moderno es la codificación personalizada" y que "la solución son las plataformas low-code y sin código".
Hay "dos partes en la definición" de una plataforma low-code, dice John Rymer, vicepresidente y analista principal de Forrester.
En primer lugar, afirma, "las plataformas low-code utilizan herramientas declarativas en lugar de lenguajes de programación para ayudar a la gente a entregar software. Las herramientas declarativas son herramientas de diagramación, hojas de propiedades, generadores de formularios, etc., que se utilizan para definir su aplicación en lugar de escribir código".
En segundo lugar está el modelo empresarial utilizado para ofrecer estos productos. "Ese modelo de negocio permite un acceso muy fácil y de bajo coste a las plataformas low-code", dice Rymer. "Fácil y de bajo coste significa que no tengo que pagar mucho para empezar, pago a medida que crezco. Fácil también significa que no tengo que realizar tres semanas de formación para ser productivo en la plataforma".
Esencialmente, la implementación de un proyecto de TI en una plataforma low-code minimiza los riesgos y el tiempo perdido asociado a la codificación personalizada, y facilita la transición entre sistemas, la monotonía de la iteración y el esfuerzo del crecimiento corporativo.
"En lugar de esperar meses para implementar un proyecto que quizá ni siquiera llegue a materializarse, las plataformas low-code y sin código permiten a los equipos de TI sortear los retos asociados a las plataformas con mucho código", afirma Information Age.
Considere la frecuencia con la que el elemento humano entra en juego a la hora de evaluar la probabilidad de éxito de un proyecto de TI.
Ahora considere cuánto más eficientes podrían ser esos proyectos con esa variable prácticamente eliminada. Los empleados quedan libres para realizar un trabajo de mayor valor, aportar su visión a las implementaciones organizativas y beneficiarse de forma generalizada de una plataforma low-code recién implementada.
