Es hat sich gezeigt, dass Unternehmen, die eine agile digitale Infrastruktur priorisieren, ein 1,8-mal höheres Gewinnwachstum erzielen als Unternehmen, die auf digitale Transformationsbemühungen verzichten oder diese verzögern.
Es hat sich gezeigt, dass Unternehmen, die eine agile digitale Infrastruktur priorisieren, ein 1,8-mal höheres Gewinnwachstum erzielen als Unternehmen, die auf digitale Transformationsbemühungen verzichten oder diese verzögern.
Und angesichts der Auswirkungen globaler Marktverwerfungen (z. B. einer Pandemie und einer abrupten Umstellung auf Fernarbeit) ist es nicht verwunderlich, dass die 11. jährliche Investorenumfrage der Boston Consulting Group (BCG) ergab, dass die langfristige Wertschöpfung für Führungskräfte oberste Priorität haben sollte.
Wie können Sie diesen langfristigen Wert schaffen? Indem Sie intensiver in digitale Fähigkeiten und Technologie investieren.
„Bei der Vorbereitung auf potenzielle kurzfristige Herausforderungen ist es wichtig, dass das Management auch investiert, um das Unternehmen für den Erfolg in den nächsten fünf Jahren und darüber hinaus aufzustellen“, sagte ein Befragter.
In ähnlicher Weise prognostiziert Gartner, dass Unternehmen mit einem hohen Anteil an IT-Ausgaben für die Cloud in Zukunft zu den anerkannten digitalen Vorreitern werden.
Trotz aller Erwartungen an die digitale Transformation als kurz- und langfristige Antwort auf die sich ständig ändernden Fragen des Marktes zeigen die hohen Kosten des Scheiterns von IT-Projekten, dass es sich nicht gerade um die Wunderwaffe handelt, auf die die meisten Führungskräfte gehofft hatten.
Ende 2020 schätzte BCG, dass 70 % der Projekte zur digitalen Transformation nicht die gewünschten Ergebnisse erzielten.
Ein Bericht des Consortium for Information & Software Quality aus dem Jahr 2020 ergab, dass die Gesamtkosten erfolgloser Entwicklungsprojekte bei US-Firmen schätzungsweise 260 Milliarden US-Dollar betragen, während die Gesamtkosten von Betriebsausfällen, die durch minderwertige Software verursacht werden, auf 1,56 Billionen US-Dollar geschätzt werden.
Trotz der Herausforderungen ergab die BCG-Umfrage unter Senior Executives und Führungskräften der digitalen Transformation, dass über 80 % der Befragten aus allen Branchen planen, ihre Bemühungen zu beschleunigen, wobei 65 % damit rechnen, den Betrag, den sie investieren, zu erhöhen. Wie überwinden diese Führungskräfte also die düsteren Statistiken, wenn sie ihre eigenen Projekte angehen?
Ein erfolgreicher IT-Implementierungsplan beginnt mit der Definition des Projekterfolgs, der Bestimmung der größten Risiken für diesen Erfolg und der Identifizierung der häufigsten Faktoren erfolgreicher Projekte. Wenn ein Team in der Lage ist, nicht nur das ideale Ergebnis zu erkennen, sondern auch die Hindernisse, die im Weg stehen könnten, ist es besser gerüstet, die Entwicklung eines ins Stocken geratenen Projekts zu korrigieren.
– McKinsey, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value, 2012
Was ein erfolgreiches IT-Projekt ausmacht, variiert wahrscheinlich je nach Umfang, Zielen, Budget und einer Vielzahl anderer Faktoren von Organisation zu Organisation.
Im Kern betrachtet das Project Management Institute (PMI) jedoch Projekte als erfolgreich, die drei einfache Anforderungen erfüllen: Sie werden pünktlich, im Rahmen des Budgets und zielgerichtet geliefert.
Das PMI bezeichnet diese drei Faktoren als „Triple Constraints“ oder „Eisernes Dreieck“ und legt den Mindeststandard für eine erfolgreiche Umsetzung fest.
Aber es ist nicht immer so einfach. „Wir haben viele Projekte gesehen, die die dreifachen Einschränkungen erfüllt haben und der Organisation keinen Mehrwert gebracht haben oder die Benutzer und leitenden Sponsoren unzufrieden waren“, sagt Jennifer Lynch, Kommunikationsmanagerin bei The Standish Group.
Das Gegenteil gilt natürlich auch. Viele IT-Implementierungen litten unter verspäteten Zeitplänen, überzogenen Budgets und einem Schneeball-Umfang, nur um letztendlich trotz anfänglicher Herausforderungen einen fantastischen ROI und eine fantastische Benutzerakzeptanz zu erzielen.
In einer Deloitte-Umfrage aus dem Jahr 2019 erwarteten 51 Prozent der Befragten, dass sie ihre Investitionen in künstliche Intelligenz (KI) im Jahr 2020 um 10 Prozent steigern würden, und 80 Prozent gaben an, dass ihre früheren erfolgreichen KI-Investitionen einen ROI von 10 Prozent oder mehr erzielt hatten, unabhängig davon, wie chaotisch der Implementierungsprozess war.
Dennoch ist es weitaus besser, mit einer Erfolgsmentalität zu beginnen, als Zeit, Geld und Energie zu verschwenden. Jahr für Jahr stellen Unternehmen fest, dass erfolgreiche IT-Projekte fünf Schlüsselfaktoren gemeinsam haben – die fünf Faktoren, die bei ihren gescheiterten Gegenstücken am häufigsten fehlen.
Das bedeutet nicht, dass die C-Suite aktiv an der Lieferantenbeschaffung, der Implementierungsstrategie oder dem Projektmanagement beteiligt ist. Führungskräfte müssen sich nicht täglich mit den Details eines IT-Projekts befassen. Sie sollten jedoch den Geschäftsfall hinter der Implementierung verstehen und vertreten. Wenn ein IT-Team weiß, dass es die volle Unterstützung seiner Führungskräfte hat, wird es wahrscheinlich mehr in den Erfolg eines IT-Projekts investieren.
Wenn eine Gruppe gemeinsam einen sehr langen, manchmal frustrierenden Implementierungsprozess durchläuft, sind die Emotionen zahlreich und der Stress zwangsläufig hoch. Das ist nicht immer eine schlechte Sache: Jeder hat Emotionen, und der Ausdruck dieser Emotionen kann auf Leidenschaft für ein Projekt hinweisen. Wenn jedoch ein Teammitglied eine geringe emotionale Reife an den Tag legt, indem es ausfällig wird, versucht, unangemessene Anerkennung in Anspruch zu nehmen, über den Fortschritt zu lügen oder Fehler zu verbergen, versucht, ein anderes Teammitglied zu ärgern oder eine andere Kleinkariertheit zu begehen, beeinträchtigt dies das gesamte Projekt (und das mentale Wohlbefinden des Projektteams).
Niemand in einem Team, egal wie alt er ist, möchte sich nur wie ein Befehlsempfänger oder ein Knopfdrücker fühlen. Die erfolgreichsten IT-Implementierungen beziehen die Menschen ein, die die Software tatsächlich nutzen – von Anfang bis Ende. Befragen Sie Mitarbeiter dazu, was ihre Arbeit effizienter machen würde, beziehen Sie sie in die Auswahl eines Softwareanbieters ein und holen Sie während des gesamten Implementierungsprozesses Feedback ein.
Der Projekterfolg ist wahrscheinlicher, wenn er als „strukturiertes Mittel zur Verbesserung der Geschäftseffektivität und zur Optimierung einer Sammlung vieler kleiner Projekte oder großer Anforderungen“ durchgeführt wird, sagt The Standish Group. „Optimierung beginnt mit der Verwaltung des Umfangs auf der Grundlage des relativen Geschäftswerts.“ Mit anderen Worten: Halten Sie es einfach. Finden Sie heraus, was Endbenutzer brauchen, und liefern Sie es.
Es kann verlockend sein, ein externes Beraterteam zu engagieren, um eine Projektumsetzung von Anfang bis Ende abzuwickeln. Als Fachleute werden sie es wahrscheinlich schneller schaffen, oder? Vielleicht. Aber sie sind wahrscheinlich nicht die richtigen Fachleute für Ihr spezifisches Implementierungsprojekt. Verlassen Sie sich auf Mitarbeiter, die das Unternehmen in- und auswendig kennen. Sie sind diejenigen, die wahrscheinlich ein Problem oder eine Chance erkennen, bevor es zu spät für eine Kurskorrektur ist.*
*Laut einer Studie der Standish Group
– McKinsey, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value, 2012
Erfolgreiche Projekte haben in der Regel viele Gemeinsamkeiten – und erfolglose auch. Im Durchschnitt laufen große IT-Projekte, gelinde gesagt, nicht so gut, wie Unternehmen hoffen. Die meisten „übertreffen das Budget um 45 % und die Zeit um 7 % und liefern gleichzeitig 56 % weniger Wert als vorhergesagt“, sagt McKinsey.
Die gute Nachricht: Diese Ausfälle sind in der Regel nicht darauf zurückzuführen, dass sich ein Unternehmen für das falsche Produkt entschieden hat. Die schlechte Nachricht: Das Problem ist weitaus komplizierter.
„Das größte Risiko für Misserfolge oder Suboptimierungen liegt tatsächlich auf der menschlichen Seite der Gleichung, nicht auf der technischen Seite“, sagt Implementation Management Associates.
Da Menschen durch Lob und sofortige Belohnung motiviert werden, tappen selbst die klügsten unter ihnen – diejenigen, die sich mit Bedacht für eine neue IT-Lösung entscheiden und deren Umsetzung bis ins kleinste Detail planen – in drei häufige Fallen:
Unternehmen arbeiten schlank, insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit. Es kann niemandem vorgeworfen werden, sich aufgrund der geringen Kosten für eine Softwarelösung entscheiden zu wollen. Allerdings führen niedrige Vorabkosten auf lange Sicht selten zu finanziellen Gewinnen. Berücksichtigen Sie den Lebenszeitwert einer Lösung (und ihren wahrscheinlichen ROI), nicht nur ihren anfänglichen Preis.
„Ich kann Ihnen keine sichere Erfolgsformel nennen“, sagte der mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichnete Journalist Herbert Bayard Swope, „aber ich kann Ihnen eine Formel für das Scheitern geben: Versuchen Sie, es immer allen recht zu machen.“ Wenn eine Organisation Anbieter bewertet, ist es unvermeidlich, dass die Stakeholder unterschiedliche Meinungen haben. Aber bei einer Investition dieser Größenordnung wird der Versuch, Kompromisse einzugehen, nur zu einer Entscheidung führen, die sich für alle unzureichend anfühlt. Wählen Sie einen Entscheidungsträger aus, um Meinungen einzuholen, diese mit den ursprünglichen Zielen des Projekts abzuwägen und die Entscheidung zu treffen, die einseitig die beste für das Unternehmen ist.
Es gibt eine Zeit und einen Ort, um einfach umzusetzende Taktiken in Angriff zu nehmen, aber eine Softwareimplementierung im Wert von mehreren Millionen Dollar ist es nicht. Geben Sie dieser Entscheidung die Zeit und Aufmerksamkeit, die sie verdient, oder riskieren Sie, den gesamten Prozess innerhalb weniger Monate erneut durchzuführen.
Jeder dieser Fallstricke – auch wenn sie überwindbar erscheinen mögen – führt ein Projektteam oft in die Katastrophe. Was passiert also mit den fast 20 % der Implementierungsversuche, die sich als völliger Fehlschlag herausstellen? Viele IT-Projekte „erreichen nicht die Ziellinie und werden aufgegeben, stillschweigend ignoriert und schließlich vergessen, während die Überreste heimlich unter den Teppich gekehrt werden“, sagt Information Age.
Diese Herangehensweise an das Scheitern steht nicht nur im direkten Widerspruch zur entscheidenden Unternehmenstransparenz, sondern führt auch zu Bedenken gegenüber zukünftigen Implementierungen und lässt jede Gelegenheit aus, eine wertvolle Lektion daraus zu ziehen, wie man das nächste Projekt besser angehen kann.
Glücklicherweise ist es durchaus möglich, ein Projekt, das aus dem Ruder zu laufen scheint, wieder auf Kurs zu bringen.
Eines der größten Warnzeichen dafür, dass ein IT-Projekt scheitern wird, ist die Ausweitung des Projektumfangs. Eine Ausweitung des Zeitplans, des Budgets und der Erwartungen ist ein klares Zeichen dafür, dass ein Projekt möglicherweise in Schwierigkeiten gerät. Aber selbst wenn eine Organisation mitten in einer Implementierung steckt, die aus den Fugen gerät, ist das Projekt noch lange nicht zum Scheitern verurteilt.
Anstatt vorauszueilen und zu versuchen, die verlorene Zeit aufzuholen, ist es am effektivsten, ein Projekt wieder auf Kurs zu bringen, indem man langsamer wird.
Wenn eine Organisation über die für den Erfolg erforderlichen Komponenten verfügt (Unterstützung der Geschäftsleitung, ein emotional gefestigtes Team, Einbindung der Benutzer, optimierte Prozesse und qualifizierte Arbeitskräfte), kann sie diese sechs Schritte befolgen, um ihr Projekt auf den richtigen Weg zu bringen:
Holen Sie erstmal Luft. Vermeiden Sie Frustration und Angst, damit Herausforderungen klarer erkannt werden.
Überdenken Sie die ursprüngliche Projektvision und besprechen Sie die ursprünglichen Ziele.
Erkennen Sie an, dass die aktuelle Herausforderung möglicherweise nicht die einzige ist. Entwickeln Sie eine Strategie zur Neuausrichtung des Implementierungsteams, falls es erneut notwendig werden sollte.
Finden Sie den effizientesten und effektivsten Weg zurück zum ursprünglichen Projektumfang.
Setzen Sie diesen Plan in die Tat um. Pausieren Sie regelmäßig erneut, um den Projektstatus zu bestätigen.
Planen Sie ein Evaluierungstreffen nach dem Projekt, um eine erfolgreiche Implementierung zu feiern und Möglichkeiten zur Verbesserung des Prozesses für das nächste Mal zu besprechen.
Information Age sagt: „Das größte Hindernis für den erfolgreichen Einsatz moderner Unternehmenssoftware ist die anwendungsspezifische Programmierung“ und „die Lösung sind Low-Code- und No-Code-Plattformen.“
„Die Definition“ einer Low-Code-Plattform besteht aus „zwei Teilen“, sagt John Rymer, Vizepräsident und Principal Analyst bei Forrester.
Erstens sagt er: „Low-Code-Plattformen verwenden deklarative Tools anstelle von Programmiersprachen, um Menschen bei der Bereitstellung von Software zu unterstützen.“ Deklarative Tools sind Diagrammtools, Eigenschaftsblätter, Formularersteller usw., die zum Definieren Ihrer Anwendung verwendet werden, anstatt Code zu schreiben.“
Zweitens geht es um das Geschäftsmodell, das für die Bereitstellung dieser Produkte verwendet wird. „Dieses Geschäftsmodell ermöglicht einen sehr einfachen und kostengünstigen Zugang zu den Low-Code-Plattformen“, sagt Rymer. „Einfach und kostengünstig bedeutet, dass ich nicht viel bezahlen muss, um loszulegen, sondern ich zahle, wenn ich wachse. Einfach bedeutet auch, dass ich keine dreiwöchige Schulung absolvieren muss, um auf der Plattform produktiv zu sein.“
Im Wesentlichen minimiert die Implementierung eines IT-Projekts auf einer Low-Code-Plattform die Risiken und den Zeitaufwand, die mit anwendungsspezifischer Programmierung verbunden sind, und erleichtert den Übergang zwischen Systemen, die Monotonie der Iteration und die „Schmerzen“ des Unternehmenswachstums.
„Anstatt monatelang auf die Umsetzung eines Projekts zu warten, das möglicherweise gar nicht zum Erfolg führt, ermöglichen Low-Code- und No- Code-Plattformen IT-Teams, die Herausforderungen zu umgehen, die mit codelastigen Plattformen verbunden sind“, sagt Information Age.
Bedenken Sie, wie oft der menschliche Faktor bei der Beurteilung der Erfolgswahrscheinlichkeit eines IT-Projekts eine Rolle spielt.
Überlegen Sie nun, wie viel effizienter diese Projekte sein könnten, wenn diese Variable so gut wie entfernt wäre. Den Mitarbeitern steht es frei, höherwertige Arbeiten zu verrichten, Einblicke in organisatorische Umsetzungen zu geben und dann umfassend von einer neu implementierten Low-Code-Plattform zu profitieren.
